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社内SEの引き継ぎ資料の作り方は、手順より先に宛先を書く

社内SEの引き継ぎ資料で後任が詰まるのは、手順の抜けではなく宛先が書かれていないからでした。受け取る側で実際に止まった三つの場所と、渡す側で書いたつもりになっていた欄を並べ、作業ごとに誰へ何を通すかを一行で残す書き方まで、三手の手順として整理します。

社内SEが出世できないと感じるとき、止まっているのは評価ではなく昇格の枠でした。情シスが予算表のどの行に載っているかで枠の配られ方が変わる仕組みを、稟議を通す側の席から分解し、自分の部門の行を確かめる手順と、行が動く職場の見分け方まで整理します。

社内SEで開発をやりたいときに見るべきなのは、求人票の内製化ではなく案件を内と外へ振り分ける一行でした。作る側で受け取っていた案件と、振り分ける机で先に開いていた三つの欄を並べ、いまの職場に居たまま分かれ目を数え、稟議の語から基準を読み取る手順まで整理します。

常駐先でついていけないと感じたとき、実際に問題になっていたのは理解の速さではなく、言い出すまでにかかった日数のほうでした。黙っていた側が頭の中で計算していたものと、早く聞きたかった受け入れ側の予定表を並べ、言えなかった理由を3つに分けたうえで、手が動いた言い方の形まで置きます。

SESから自社開発へ移ると、仕事の中身より先に評価で数えられる単位が入れ替わります。常駐の側で数えていた時間と本数、製品を持つ側の会議で最初に出てくる数字を並べ、単位が変わったときに効かなくなる材料と効き始める材料、いまの席のまま数え直せる項目までを実務の側から整理します。

ひとり情シスの守備範囲は広いのに、転職の場では読まれないことがあります。一人で全部を見ていた側の一日と、分業された組織が増員を決める席に置かれていた一つの欄を並べ、広さを一点へ翻訳するときに効いた四つの材料と、広さがそのまま読まれる募集の見分け方までを実務の側から整理します。

社内SEのベンダーコントロールを、値切りや強い態度の話としてではなく、持ち込まれた提案を落とす側が何の欄を見ていたかから整理します。提案を作って持ち込んでいた席と、受け取って落とす側の机。両方に座って分かった判断の順番と、いまの案件のまま先に潰しておける条件までまとめました。

社内SEがつまらないと感じる時期を、意欲や向き不向きで語らずに整理します。手を動かす面白さと、手を動かさずに決める面白さ。二つは別の場所に置かれており、移った先に気づけないあいだだけ空白が続きます。公的な職業定義と、開発を請ける側から見えていなかった景色を並べました。

マネジメントをやりたくないと決めても、手元から消える仕事と残る仕事があります。管理される側から見えていた管理職の像と、席に座って実際に残っていた作業を表で並べ、役職を引き受けない選び方をしたときに何が手元へ戻ってくるのかを、3つに分けて整理します。

選考ではないと案内された面談でも、迎える側の席では次に進めるかどうかがその日のうちに決まっていました。受ける側が場の呼び名から読み取っていたことと、迎える側が終了直後に手元へ書き残していた一行を並べ、当日に置く材料とその順番まで整理して置きます。